作為行業(yè)目前唯一一家順利通過工信部“‘兩化融合’管理體系現(xiàn)場評估審核”的卷煙工廠，紅塔集團玉溪卷煙廠成功的秘訣在哪里？“兩化融合”給紅塔集團帶來哪些變化？讓我們走進一線，探尋答案。

　　生產(chǎn)：從制造到“智”造

　　通過對ERP、MES等信息系統(tǒng)的深度集成應(yīng)用，玉溪卷煙廠構(gòu)建了生產(chǎn)制造、運營管控等核心業(yè)務(wù)的信息化支撐平臺，形成了數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù)流、資金流“三流合一”和信息共享、業(yè)務(wù)集成、并行協(xié)同的局面，有力地促進了玉溪卷煙廠從制造到“智”造的轉(zhuǎn)型。

　　能源“智”動

　　輕點鼠標(biāo)，電腦桌前，數(shù)千畝生產(chǎn)生活區(qū)域的用水情況盡現(xiàn)眼前；

　　設(shè)好參數(shù)，足不出戶，即可實現(xiàn)對所有用水設(shè)備控壓機的自動調(diào)節(jié)；

　　如果還不夠“高大上”，那么11個車間、數(shù)百臺機器設(shè)備的用氣和用電情況，輕點屏幕，所有數(shù)據(jù)都會以圖表的形式實時、自動地推送到你面前。

　　借助ERP、MES等信息系統(tǒng)，玉溪卷煙廠各車間對關(guān)鍵質(zhì)量數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，精確跟蹤生產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)，穩(wěn)步提升了產(chǎn)品質(zhì)量。圖為該廠操作工及時將生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)輸入MES系統(tǒng)。

　　在紅塔集團玉溪卷煙廠動力車間，一切都真實地反映在信息數(shù)據(jù)里。

　　讓這一切變?yōu)楝F(xiàn)實的，是一套名為能源管理信息系統(tǒng)的軟件。

　　過去可不是這樣。

　　“以供水為例，每到月底，供水組組長李祥師傅就親自帶人查抄水表、閥門巡檢、管道巡查，很是麻煩。”紅塔集團玉溪卷煙廠動力車間生產(chǎn)調(diào)度員龔洪說，“工作繁重不說，還容易出錯。”

　　玉溪卷煙廠動力車間負責(zé)該廠生產(chǎn)生活區(qū)、紅塔山景觀區(qū)、錢瓜山景觀區(qū)、紅塔森林公園及勝利水庫等多個區(qū)域的供水和調(diào)水。要對這些處于地上和地下、上萬米的管道、近千只閥門和數(shù)百支流量計進行巡檢和數(shù)據(jù)錄入，靠人工完成的話，至少需要3個人滿負荷干上3天。

“現(xiàn)在呢？分分鐘搞定！”坐在辦公室里，龔洪熟練地打開電腦桌面上的動力車間能源管理信息系統(tǒng)，左邊的供水系統(tǒng)模塊上，供水區(qū)域的分布情況、用水情況以仿真圖形的形式呈現(xiàn)，數(shù)據(jù)實時更新。

　　這些數(shù)據(jù)全部由遍布所供水區(qū)域的80多支電磁流量計通過網(wǎng)絡(luò)實時上傳到系統(tǒng)，“數(shù)據(jù)經(jīng)過系統(tǒng)建模分析后，工作人員不僅可實時查看各個位置的自來水使用情況，而且還可通過數(shù)據(jù)庫自動生成的小時報和日報、月報查看分析各段管網(wǎng)的具體工作及故障狀況，既減小了勞動強度，也方便了故障的排除。”龔洪說。

　　精準(zhǔn)“智”控

　　烘絲出口水分控制準(zhǔn)確度，一直是衡量制絲車間工藝水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過近一年不懈努力，玉溪卷煙廠制絲二車間將“葉片超回加料段ZS1”出口水分波動由原來的0.3%降到如今的0.1%。

　　“如果沒有車間生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）提供的數(shù)據(jù)分析，我們根本做不到這一點。”玉溪卷煙廠制絲二車間操作工黃君告訴記者。

　　熱風(fēng)溫度、風(fēng)量、筒壁溫度是影響烘絲出口水分的最重要的三個維度。“其中，風(fēng)量對水分的影響最大，熱風(fēng)溫度其次，筒壁溫度相對最小，而之前要想搞清楚這些，必須記錄大量的數(shù)據(jù)，再進行分析運算、實驗驗證等，現(xiàn)在通過MES系統(tǒng)里的質(zhì)量分析平臺，就會對記錄的數(shù)據(jù)進行分析，得出其中的相關(guān)性，方便得很。”黃君介紹說。

　　不僅如此，玉溪卷煙廠制絲二車間依托企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）、MES等信息系統(tǒng)，還可以查閱每批次的生產(chǎn)質(zhì)量報表，對關(guān)鍵質(zhì)量數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，做到精確跟蹤生產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性逐步提升。

　　創(chuàng)新永無止境。如果說能源系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)以及MES系統(tǒng)為玉溪卷煙廠信息化建設(shè)打下了堅實基礎(chǔ)，那么，以協(xié)同創(chuàng)新為主要目標(biāo)的生產(chǎn)調(diào)度指揮中心的搭建，則為玉煙人提供了更加廣闊的平臺。

　　“多網(wǎng)融合、一網(wǎng)到底。工廠中凡用到網(wǎng)絡(luò)資源的應(yīng)用業(yè)務(wù)都要統(tǒng)一接入該網(wǎng)絡(luò)，進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運維。”玉溪卷煙廠信息管理科信息管理員劉榮向記者介紹說，生產(chǎn)調(diào)度指揮中心以工廠ERP為核心，與MES系統(tǒng)、視頻系統(tǒng)、中控系統(tǒng)等相連接，將經(jīng)營決策、計劃下達、生產(chǎn)制造以及數(shù)據(jù)采集等緊密結(jié)合起來，最大限度促進企業(yè)資源的合理配置和有效利用。

　　“指揮中心里，所有的信息是公開的。舉個例子，生產(chǎn)管理看板公布了近三天的生產(chǎn)排程后，系統(tǒng)會根據(jù)產(chǎn)量、品牌和規(guī)格自動計算出所需電、氣等能源使用量。卷包車間和制絲車間獲取相關(guān)信息后，就可以針對每個時間段、每臺機組甚至到每臺機器的能源利用情況進行考核，尋找可改善的空間。”龔洪說。

　　原有的信息孤島被打破，冗余的流程被精簡，玉溪卷煙廠生產(chǎn)調(diào)度指揮中心為實現(xiàn)精益“智”造提供了廣闊平臺。

　　“智”造之路

　　玉溪卷煙廠堪為卷煙工廠信息化的典范。2014年5月4日，玉溪卷煙廠被工信部正式確定為“‘兩化融合’管理體系貫標(biāo)試點企業(yè)”，成為全國各省市和重點行業(yè)遴選出的502家試點企業(yè)之一，同時也是行業(yè)內(nèi)唯一入選的卷煙工廠。2015年4月27日，玉溪卷煙廠順利通過由工信部組織的第一批“‘兩化融合’管理體系現(xiàn)場評估審核”，成為煙草行業(yè)唯一一家獲此榮譽的卷煙工廠。

　　梳理玉溪卷煙廠20多年的“兩化融合”進程，大致可以分為四個階段——從基礎(chǔ)建設(shè)、單項應(yīng)用開始，到系統(tǒng)集成，再到協(xié)同創(chuàng)新。上世紀(jì)80年代，玉溪卷煙廠開始計算機應(yīng)用，工資計算及工資條打印全部由計算機完成，繼而該廠鍋爐房又引進一大批信息設(shè)備，為信息化建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。

上世紀(jì)90年代，玉溪卷煙廠開發(fā)了首個企業(yè)管理信息系統(tǒng)（MIS）。“系統(tǒng)涉及企業(yè)人事、統(tǒng)計、檔案、住房等領(lǐng)域，大大減輕了業(yè)務(wù)人員的手工勞動。”劉榮說，隨后，該廠順利啟動中心機房及NOVELL計算機網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，立足于工廠實際的門禁系統(tǒng)、智能會議系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等單個系統(tǒng)先后投入使用，企業(yè)單項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的自動化、數(shù)字化水平進一步提高。

　　各種單項應(yīng)用信息系統(tǒng)的開發(fā)無疑拓展了企業(yè)業(yè)務(wù)的廣度覆蓋和深度滲透，而以ERP上線為標(biāo)志，玉溪卷煙廠開始打破各個“信息孤島”制約，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)之間的系統(tǒng)和集成，企業(yè)信息化之路邁入系統(tǒng)集成新階段。

　　“2001年，工廠ERP成功上線。自此之后，我們有了一條主線，把所有的業(yè)務(wù)及流程都串起來了。”玉溪卷煙廠卷包二車間信息管理員楊績介紹道，他曾參加紅塔集團第一期ERP項目實施以及后兩輪完善改造，“現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)里集成了財務(wù)、設(shè)備系統(tǒng)（PM模塊）、物資系統(tǒng)（MM模塊）等十幾個模塊，將企業(yè)所有業(yè)務(wù)和流程都融合起來了。比如，我們修理工換一個零件，就可以到系統(tǒng)里的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)（BO模塊），申請訂單走流程，直到最終得到零件。”

　　隨后，勇于創(chuàng)新的玉煙人還在工廠探索使用工業(yè)控制計算機，引入MES系統(tǒng)，信息化已經(jīng)越來越深入地滲透到工業(yè)生產(chǎn)中去。

　　現(xiàn)在，以2012年開始搭建的玉溪卷煙廠生產(chǎn)調(diào)度指揮中心為標(biāo)志，玉溪卷煙廠“兩化融合”正式跨入了協(xié)同創(chuàng)新階段。

　　“這不是信息系統(tǒng)的簡單功能集成與數(shù)據(jù)共享，而是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的再造和優(yōu)化，是對業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新和提升。”劉榮告訴記者，指揮中心通過對ERP、MES系統(tǒng)的深度集成應(yīng)用，構(gòu)建了生產(chǎn)制造、運營管控等核心業(yè)務(wù)的信息化支撐平臺，形成了數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù)流、資金流“三流合一”和信息共享、業(yè)務(wù)集成、并行協(xié)同的局面，有力地促進了玉溪卷煙廠從制造到“智”造的轉(zhuǎn)型。

　　“可以說，玉溪卷煙廠‘兩化’齊頭并進的勢頭一直走在行業(yè)前列，我們也嘗到了‘兩化融合’帶來的甜頭。”在玉溪卷煙廠負責(zé)人看來，現(xiàn)代卷煙工廠要想實現(xiàn)現(xiàn)代化的精益管理，信息化就是最好的支撐。

　　物流：從“信息荒島”到“科技高地”

　　兩化融合貫標(biāo)工作中設(shè)計的“二維碼機柜表情”，通過掃描二維碼，可以知道每一個機柜的準(zhǔn)確信息。

　　作為與卷煙生產(chǎn)緊密相連的環(huán)節(jié)，紅塔集團物流中心信息化建設(shè)也在“兩化融合”的浪潮中“提檔升級”。該物流中心通過更加注重對信息化技術(shù)的“消化吸收”和為我所用，不斷進行集成創(chuàng)新，突破“信息孤島”，讓物流倉儲這個曾經(jīng)在很多人眼里“不需要太多信息化，只需要好體力就能應(yīng)付”的“信息荒島”，成為紅塔集團的“科技高地”。

信息共享互聯(lián)互通

　　“開工了，干活了！”手里一個類似手機造型的終端機“嘀嘀”響了兩聲之后，紅塔集團物流中心叉車工張紹德招呼了一下工友，“這次的任務(wù)是將新購進的輔料入庫。”

　　快步來到停放整齊的叉車上，張紹德并沒有立即發(fā)動車輛，而是先打開了固定在車輛操控臺上方的一臺平板電腦，不時用手指點擊著上面的相關(guān)選項。

　　“這不是普通的平板電腦，而是一臺與指揮系統(tǒng)相連的信息接收終端，上面提示著這次任務(wù)的詳細內(nèi)容，包括貨物名稱、重量、廠家等信息。”張紹德指著電腦屏幕對記者說，“這次的任務(wù)是將20件‘玉溪’品牌條盒放入3B-19-4貨位。”

　　“有了這套系統(tǒng)，我們不僅工作強度減輕不少，還大大提高了工作的準(zhǔn)確度呢。一旦貨物沒有進入指定位置，系統(tǒng)會發(fā)出警報提示，輔料入不了庫。”看到記者疑惑的表情，性格外向的張紹德笑嘻嘻地說，“待會兒就是見證奇跡的時刻。”

　　發(fā)動叉車后，張紹德將輔料運送到指定位置后，能夠在貨架上自由移動的穿梭小車立刻閃著綠色的光芒靠攏過來，精準(zhǔn)地接過叉車上傳遞過來的貨物，然后向目標(biāo)位置無聲地勻速移動。整個動作過程銜接緊密，如行云流水，一氣呵成。

　　在搬運最后一批輔料時，張紹德故意將叉車停靠在臨近的3B-18-2位置。這次，該倉位上的穿梭車沒有任何響應(yīng)——意味著作業(yè)出錯，貨物無法進行下一步操作。

　　這是記者近日在紅塔集團物流中心倉庫看到的一幕。而這只是物流中心“兩化融合”建設(shè)過程中所取得豐碩成果的一個縮影。

　　“物流中心只有從成本中心轉(zhuǎn)向效益中心，才能更好地服從服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，才能更好地適應(yīng)新常態(tài)下行業(yè)發(fā)展的需要，而‘兩化融合’無疑是推動物流中心轉(zhuǎn)型的必然選擇。”談起“兩化融合”的意義，紅塔集團相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)如是說。

　　其實，早在上世紀(jì)90年代后期，紅塔集團就開始將信息化引入物流倉儲管理領(lǐng)域，實現(xiàn)了存、收、發(fā)全部自動化。

　　時間到了2005年，紅塔集團又將卷煙生產(chǎn)經(jīng)營決策管理系統(tǒng)應(yīng)用到物流領(lǐng)域，實現(xiàn)了卷煙生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)精確管理。經(jīng)過不斷改進，如今，紅塔集團物流中心可以實時掌控云南省內(nèi)4個生產(chǎn)點、10個發(fā)貨點的相關(guān)數(shù)據(jù)。

　　通過工商卷煙物流在途信息系統(tǒng)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，紅塔集團物流中心對于卷煙成品發(fā)貨時間、卷煙數(shù)量、車輛在途信息等數(shù)據(jù)可以做到實時跟蹤，這使得準(zhǔn)確掌握到貨時間、有效降低庫存逐漸成為現(xiàn)實。

　　……

　　以信息化技術(shù)應(yīng)用為主要內(nèi)容的“兩化融合”，讓物流倉儲這個曾經(jīng)在很多人眼里“不需要太多信息化，只需要好體力就能應(yīng)付”的“信息荒島”，成為紅塔集團的“科技高地”。

　　“‘兩化融合’不在于引進了多少先進的設(shè)備和系統(tǒng)，關(guān)鍵在于先進實用，能夠滿足實際生產(chǎn)經(jīng)營的需要，否則會出現(xiàn)‘水土不服’的癥狀。”紅塔集團物流中心信息設(shè)備科負責(zé)人告訴記者，在“兩化融合”開展過程中，集團在“引進來”的同時，更加注重“消化吸收”和為我所用。

　　比如，紅塔集團物流中心在玉溪共有9幢輔料倉庫，基本都是由以前的生產(chǎn)廠房改建而成的平庫。一方面存在著倉庫利用率不高，庫房空間利用率還不到30％，浪費嚴(yán)重；另一方面，則存在著倉庫資源嚴(yán)重短缺，每年需要耗費大量費用租賃倉庫，且安全隱患較大。

　　針對這一困擾多年的難題，物流中心通過實施“密集式倉儲技術(shù)應(yīng)用改造項目”，借助WMS倉庫管理系統(tǒng)所具備的自動化入庫業(yè)務(wù)、出庫業(yè)務(wù)、倉庫調(diào)撥、庫存調(diào)撥和虛倉管理等功能，不僅庫房空間利用率提高到80％，而且大大提高了管理效率，實現(xiàn)了庫存輔料品種、數(shù)量、位置、日期等信息精細化管理。

　　同時，該系統(tǒng)還能夠依據(jù)巷道均衡原則，為巷道自動分配物料，保證各種輔料托盤及空托盤組均衡存放于高架庫的各巷道中，以備隨時使用。

　　集成創(chuàng)新洼地崛起

　　創(chuàng)新是不變的主題。

　　在借鑒先進經(jīng)驗和技術(shù)的基礎(chǔ)上，紅塔集團物流中心還依靠自身的研發(fā)力量，通過課題攻關(guān)、QC小組、合理化建議等形式，解決了一批制約生產(chǎn)的技術(shù)難題。

　　初烤煙庫存管理以往都是借助Excel文件實現(xiàn)的。然而，由于每個庫存地Excel模板不同，相互之間信息難以實現(xiàn)共享，導(dǎo)致了一個個“信息孤島”的出現(xiàn)。

　　比如，在確定復(fù)烤模塊時，只有倉管員先將各庫存地數(shù)據(jù)上報到物流中心，經(jīng)過匯總后，才能提供給技術(shù)中心、復(fù)烤生產(chǎn)部門，存在統(tǒng)計數(shù)據(jù)周期長、準(zhǔn)確性差、安全性低等問題。

　　為破解這一難題，紅塔集團物流中心經(jīng)過仔細調(diào)研，對原有管理控制系統(tǒng)和運行控制系統(tǒng)進行集成改造，開發(fā)出了擁有完全知識產(chǎn)權(quán)的“初烤煙實物管理系統(tǒng)”，將各庫存地的入庫、出庫、移庫等信息進行統(tǒng)一的規(guī)范管理，有效實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和維護。借助該系統(tǒng)，技術(shù)中心、復(fù)烤生產(chǎn)管理部門僅用幾秒鐘就可以獲取準(zhǔn)確的庫存信息。

　　目前，玉溪卷煙廠已在使用初烤煙實物管理系統(tǒng)，并取得預(yù)期效果。今年，紅塔集團將在楚雄卷煙廠、大理卷煙廠、昭通卷煙廠進行推廣。

　　眾所周知，信息化建設(shè)需要大量的人財物投入。但紅塔集團在“兩化融合”工作開展過程中，始終精打細算，花好每一分錢。

　　比如，紅塔集團各卷煙生產(chǎn)工廠目前在用的絲束種類大概有十余種，由于不同廠家的產(chǎn)品區(qū)別并不明顯，存放在同一個倉庫很容易造成混淆。同時，每天出入庫絲束約260多包，重量達1400多噸，人工統(tǒng)計存在工作量大、耗時耗力等問題。

　　為此，2015年起，物流中心物資倉儲科通過實施“絲束庫收發(fā)貨物掃碼優(yōu)化工作”，將PDA掃碼技術(shù)（個人數(shù)字助理，一種手持終端）與倉庫管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫終端相連接，并通過改寫控制程序，以總費用1000余元的成本圓滿解決了發(fā)貨準(zhǔn)確率不高的問題。根據(jù)測算，這項技術(shù)每年可節(jié)約各項成本近10萬元。

　　“‘兩化融合’對于推動物流中心降本增效的作用非常顯著。”紅塔集團物流中心信息設(shè)備科負責(zé)人深有體會地告訴記者，隨著信息化、數(shù)字化、智能化程度提升，物流倉儲越來越專業(yè)化、精益化、現(xiàn)代化，在任務(wù)越來越多、工作人員不增反減的情況下，效率卻越來越高。

　　“今年將有22名員工退休，但我們的工作不會受到影響。”紅塔集團物流中心信息設(shè)備科負責(zé)人如是說。

　　管理：從定性到定量

　　借“兩化融合”的東風(fēng)，紅塔集團玉溪卷煙廠努力實現(xiàn)從傳統(tǒng)制造企業(yè)向智慧工廠的轉(zhuǎn)變。

　　在推進“兩化融合”過程中，玉溪卷煙廠成立了跨職能聯(lián)合攻關(guān)團隊。聯(lián)合攻關(guān)團隊來自該廠各科室，全程脫產(chǎn)參加各科室管理需求調(diào)研、分析論證可行性以及入網(wǎng)后的運維服務(wù)，助力實現(xiàn)可視化管理。

　　借助“T3M員工滿意度測評系統(tǒng)”，實現(xiàn)政工工作信息化；組建跨職能聯(lián)合攻關(guān)團隊，制作管理視圖……玉溪卷煙廠逐漸搭建起“兩化融合”管理體系，助力“行業(yè)典范工廠”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　當(dāng)政工工作遇到信息化

　　生產(chǎn)模塊、財務(wù)模塊、質(zhì)量模塊……紅塔集團玉溪卷煙廠生產(chǎn)調(diào)度指揮中心的大屏幕上，各式各樣的模塊設(shè)計和獨特功能清晰明了，而一個名為“大政工”的模塊引起了記者的注意。

　　“這是新設(shè)立的一個管理模塊，是我廠多年來政工工作信息化探索的集大成。”大屏幕前，紅塔集團玉溪卷煙廠黨群工作科企業(yè)文化管理員馬錚自豪地說。

　　“信息化+政工”的探索從5年前開始。

　　思想政治工作直指人心，可服務(wù)是否到位、服務(wù)質(zhì)量如何卻一直難以評判，關(guān)鍵是沒有參照的標(biāo)準(zhǔn)。這也是長期以來困擾企業(yè)政工工作人員的大難題。

　　人心雖然不可稱量，但感受卻可以考量。

　　如何才能科學(xué)、客觀地找準(zhǔn)服務(wù)方向、提高服務(wù)的針對性和準(zhǔn)確性？

　　2010年，玉溪卷煙廠“T3M員工滿意度測評系統(tǒng)”的正式上線解決了這一難題，企業(yè)政工工作數(shù)據(jù)化和信息化邁出關(guān)鍵一步。

　　“系統(tǒng)主要借鑒國際先進的統(tǒng)計工具，以問卷答題的形式導(dǎo)出員工滿意度數(shù)據(jù)，問題涵蓋黨建在內(nèi)的工廠管理各方面，這樣就為工廠黨建工作找到了彌補短板和改進管理的突破口。”據(jù)馬錚介紹，運行幾年來，玉溪卷煙廠員工滿意指數(shù)逐年升高，效果顯著。

　　嘗到信息化甜頭的玉煙人，又將T3M員工滿意度測評系統(tǒng)與工廠MES系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)流程集成（SOPS）系統(tǒng)等結(jié)合，協(xié)同獲取員工需求信息，又為生產(chǎn)車間管理人員提升員工管理水平提供了重要參考。

　　如今，玉溪卷煙廠生產(chǎn)調(diào)度指揮中心新設(shè)立的“大政工”模塊，將黨建、黨風(fēng)廉政建設(shè)、工建、團建、宣傳及企業(yè)文化建設(shè)等多種內(nèi)容囊括其中，一個新的“大政工”信息化管理體系初步建成。

　　“信息化+”的對象不僅僅是政工工作。從能源管理到成本控制，從生產(chǎn)制造到原料供應(yīng)，“信息化+”的范圍越來越廣。經(jīng)過20多年的發(fā)展，玉溪卷煙廠信息化建設(shè)已經(jīng)擴展到企業(yè)的各個部門。據(jù)統(tǒng)計，類似“大政工”的信息模塊設(shè)計在玉溪卷煙廠生產(chǎn)調(diào)度指揮中心已達18個。

　　當(dāng)管理能夠可視化

　　隨著運用信息進行管理的廣度和深度不斷加強，玉煙人對信息和管理兩者之間關(guān)系的認識也達到了新的高度。

　　“技術(shù)進步日新月異，而管理卻是永恒的。”玉溪卷煙廠負責(zé)人始終認為，玉溪卷煙廠多年信息化的發(fā)展，不是單純追求新的信息技術(shù)，而是始終以服務(wù)管理需求為根本，“技術(shù)承擔(dān)的，更多是將我們的管理思想‘翻譯’出來，翻譯的要求，則是越精細越好，越能量化越好。”

　　在玉溪卷煙廠，信息管理科則是這些復(fù)雜而龐大的“翻譯”任務(wù)的具體承擔(dān)者。

　　玉溪卷煙廠信息管理科信息管理員劉榮告訴記者，自從玉溪卷煙廠啟動“兩化融合”工作以來，該部門組成人數(shù)已經(jīng)從原來的6人增加到14人。“兩化融合”管理的中樞即玉溪卷煙廠生產(chǎn)調(diào)度指揮中心組建以后，他們又多了一項任務(wù)——制作“管理視圖”。

　　什么叫做管理視圖？

　　“簡單講，當(dāng)管理人員有需求時，我們就可以查閱相關(guān)數(shù)據(jù)，搭建模型，制成分析表格，以量化的視圖形式植入到他們的管理系統(tǒng)上。”玉溪卷煙廠信息管理科負責(zé)人介紹說。

　　可視即將枯燥的數(shù)據(jù)生動化、形象化。例如，工藝質(zhì)量科想了解哪些產(chǎn)品被投訴，工藝管理科就可以根據(jù)數(shù)據(jù)，把投訴地區(qū)、品牌、規(guī)格以及時間段分析出來。再例如，以前車間管理人員只有到月底時才能看到當(dāng)月的能耗水平，而現(xiàn)在，通過視圖表格，車間管理人員當(dāng)天就能看到每個機組、每臺機器的能耗水平。

　　為了更好地推進這項工作，由信息管理科牽頭，玉溪卷煙廠在2013年成立了一支由37人組成的“兩化融合”跨職能聯(lián)合攻關(guān)團隊。聯(lián)合攻關(guān)團隊來自玉溪卷煙廠各科室，全程脫產(chǎn)參加各科室管理需求調(diào)研、分析論證可行性以及入網(wǎng)后的運維服務(wù)。

　　截至目前，這種越來越精細的視圖，玉溪卷煙廠信息管理科負責(zé)人率領(lǐng)他的團隊已經(jīng)做了450多個了。

　　“‘兩化融合’中，我越來越感覺到，管理和技術(shù)是緊密聯(lián)系在一體、不可分的。”玉溪卷煙廠信息管理科負責(zé)人深有感觸地說。

　　一種新管理體系的形成

　　隨著“兩化融合”的逐步深入，目光敏銳的玉煙人也開始關(guān)注內(nèi)部管理體系的建立，并且已經(jīng)付諸行動。因為“只有尋找到與工廠實際相匹配的管理體系，才能重塑企業(yè)競爭力，真正實現(xiàn)玉溪卷煙廠‘行業(yè)典范工廠’戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。”

　　漸漸地，一個名為“一核雙線”的“兩化融合”精益管理模型開始在玉溪卷煙廠構(gòu)建成型。

　　“一核，是為‘兩化融合’管理體系。以此為核心，構(gòu)建管理線和技術(shù)線兩條主線。我們的設(shè)想是以管理線支撐保障技術(shù)線始終圍繞工廠戰(zhàn)略目標(biāo)，促進能力提升；以技術(shù)線反饋完善管理線，促進管理規(guī)范落地執(zhí)行。”玉溪卷煙廠負責(zé)人介紹道。

　　在管理線上，他們力促工廠戰(zhàn)略、管理職責(zé)、基礎(chǔ)保障、策劃與實施、評測與改進等“五大管理域”的耦合，通過構(gòu)建《“兩化融合”操作手冊》、梳理明確“兩化融合”流程、制定完善標(biāo)準(zhǔn)制度、強化過程實施監(jiān)督、注重測量評價分析改進，保障體系順暢運行。

　　在技術(shù)線上，玉溪卷煙廠通過近二十年的持續(xù)建設(shè)，已經(jīng)走過基礎(chǔ)建設(shè)、單項應(yīng)用、綜合集成等階段，現(xiàn)在圍繞工廠“六大職能、十八個模塊”的系統(tǒng)設(shè)計，向協(xié)同創(chuàng)新邁進。

　　“信息準(zhǔn)確暢通、信息及時共享。”通過“兩化融合”管理體系的搭建，玉溪卷煙廠物流、人流、能源流、資金流、信息流的整合力度不斷加大，生產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)初步實現(xiàn)“兩化融合”下的閉環(huán)控制和良性循環(huán)，該廠正闊步向現(xiàn)代化、數(shù)字化、精益化的智能工廠邁進。

　　人力資源：從“少數(shù)幾個”到“全員參與”

　　玉溪卷煙廠成立了專門機構(gòu)，出臺了鼓勵措施，建立了“跨職能團隊”機制，大大調(diào)動了干部職工參與“兩化融合”的積極性。

　　“兩化融合”，最終決定因素在于打造一支全員參與，能夠熟練運用信息技術(shù)的員工隊伍。為推動“兩化融合”工作落地生根，玉溪卷煙廠成立了由管理、技術(shù)、財務(wù)等崗位成員組成的“兩化融合”決策和管理機構(gòu)，出臺了相關(guān)措施，形成了全員參與的良好局面。

　　從技術(shù)部門到職能部門

　　“‘兩化融合’不是企業(yè)多幾臺電腦、把各種數(shù)據(jù)輸入電腦就完事，最終決定因素還在于人，在于打造一支全員參與，能夠熟練運用信息技術(shù)的員工隊伍。”說起多年來開展“兩化融合”工作的心得，紅塔集團相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)如是說。

　　正是基于這樣的認識，玉溪卷煙廠始終將建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊伍作為決定“兩化融合”成敗的基礎(chǔ)條件和關(guān)鍵因素。

　　縱觀玉溪卷煙廠“兩化融合”發(fā)展的歷程，從上世紀(jì)80年代末期最早的單片機到如今的ERP、MES系統(tǒng)，從傳統(tǒng)的卷煙制造到如今的卷煙“智”造，從原來的定性管理到如今的定量管理……這些可喜變化的背后，是推動力量的改變——“兩化融合”由原來“只是技術(shù)部門的事”變成“全體職工共同的責(zé)任”。

　　“最具有說服力的就是我們科室名字的改變，從原來的信息技術(shù)科到如今的信息管理科，說明我們的職能已經(jīng)從單純的技術(shù)部門，逐步承擔(dān)起了管理職能，這也從側(cè)面說明了我們的工作職責(zé)已經(jīng)發(fā)生了變化。”玉溪卷煙廠信息管理科負責(zé)人說。

　　據(jù)他介紹，除了信息管理科的14名員工，現(xiàn)在全廠每個科室、每個車間都有1~3名兼職信息員，從事數(shù)據(jù)采集、設(shè)備維護、掌握員工需求等與信息化建設(shè)相關(guān)的工作，形成了橫向到邊、縱向到底的管控網(wǎng)絡(luò)。此外，為了讓兼職信息員更加專業(yè)化，玉溪卷煙廠除了定期組織相關(guān)培訓(xùn)，還制定專門措施，給予獎勵。

　　從被動參與到萬眾創(chuàng)新

　　“信息化使用推廣普及的過程，其實也是一個破除原來固有觀念和工作習(xí)慣的過程。”紅塔集團物流中心信息管理科負責(zé)人坦言，如今作為“兩化融合”速度最快、成效最為顯著的部門，物流中心在信息化建設(shè)之初其實并不順暢。

　　“我們就是管理倉庫的，只要體力好，手工賬不出錯就行了，用不著信息化；再說年紀(jì)也大了，學(xué)不來新東西了……”“兩化融合”之初，不少員工有這樣的想法。

　　“實話實說，他們的手工賬確實做得很棒，但信息化是大勢所趨，是推動傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代卷煙物流轉(zhuǎn)變的重要抓手，要鼓勵員工主動去融入這股潮流。”物流中心信息設(shè)備科負責(zé)人告訴記者，盡管很多員工剛開始有顧慮，但還是從企業(yè)發(fā)展出發(fā)，開始投入到信息化知識的學(xué)習(xí)中。

　　“看到這些熟練使用各種信息化系統(tǒng)的員工，你肯定很難相信，當(dāng)初只是開機、關(guān)機就學(xué)習(xí)了一個上午吧？”行走在行業(yè)信息化建設(shè)標(biāo)桿的紅塔集團倉庫，物流中心信息設(shè)備科負責(zé)人自豪地說，“人還是那些人，他們通過努力，不斷突破自我，用實際行動支持了‘兩化融合’工作的開展。”

　　“以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化”，這是對“兩化融合”的字面解釋。這也從側(cè)面說明了，“兩化融合”是一個動態(tài)的過程，是一個不斷追求改進的過程。在紅塔集團，為了推動“兩化融合”的開展，已經(jīng)形成了全員參與改進的良好局面。

　　在卷煙生產(chǎn)環(huán)節(jié)，由于來自不同廠家的卷煙包裝紙厚度存在差異，某新型自動化卷包機出現(xiàn)了“消化不良”——對商標(biāo)紙的利用率只能達到99%。對于生產(chǎn)規(guī)模在行業(yè)首屈一指的玉溪卷煙廠來說，這意味著極大的浪費。

　　卷包車間工人李占榮在仔細觀察和反復(fù)試驗之后，提出通過加裝編碼盤、檢測器、改寫程序等措施，最終解決了這個長期困擾卷煙生產(chǎn)的難題。

　　王長兵是玉溪卷煙廠設(shè)備技術(shù)科的一名員工，主要負責(zé)節(jié)能減排、清潔生產(chǎn)等方面工作。他在工作中發(fā)現(xiàn)，與動力車間較高的自動化、信息化、數(shù)字化程度不匹配的是，燃燒成本一直處于偏高水平。

　　為解決這一問題，王長兵通過長期跟班作業(yè)，掌握了翔實的第一手素材，由他主持的“降低玉溪卷煙廠單箱綜合能耗項目”實施后，僅2012年下半年卷煙單箱綜合能耗就降低了0.49公斤標(biāo)煤，年創(chuàng)經(jīng)濟效益227萬元，改善了行業(yè)卷煙單箱綜合能耗創(chuàng)優(yōu)對標(biāo)指標(biāo)。

　　從制度保障到內(nèi)化于心

　　“通過員工參與‘兩化融合’改進，每年能夠為企業(yè)創(chuàng)造多少效益？”

　　面對這個問題，玉溪卷煙廠信息管理科負責(zé)人說：“讓員工在心里真正重視‘兩化融合’、掌握信息化的工具，事關(guān)現(xiàn)代卷煙生產(chǎn)企業(yè)的未來，這種長期的效益是不可估量的。”

　　其實，在全員參與“兩化融合”的背后是紅塔集團良好的體制機制與創(chuàng)新文化的推動。

　　作為“兩化融合”工作的重要內(nèi)容，信息化不僅僅是單純的計算機技術(shù)的應(yīng)用，還包括各項技術(shù)的集成和協(xié)同應(yīng)用，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。

　　為推動“兩化融合”工作落地生根，玉溪卷煙廠成立由管理、技術(shù)、財務(wù)等崗位成員組成的“兩化融合”決策和管理機構(gòu)，有力地保證了執(zhí)行力度。

　　玉溪卷煙廠還出臺相關(guān)措施，對于在推動“兩化融合”工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工在職務(wù)晉升和物質(zhì)獎勵方面給予一定的政策傾斜，進一步營造了全員參與“兩化融合”的濃厚氛圍。

　　值得一提的是，為推動員工參與“兩化融合”的深度和廣度，玉溪卷煙廠還建立“跨職能團隊”機制——跨部門、跨專業(yè)抽調(diào)專業(yè)人員，在有限的時間內(nèi)，進行課題攻關(guān)，取得顯著效果。

　　“只有完全依靠職工，調(diào)動他們的積極性，實實在在去做，真正在用，才能推動企業(yè)在新常態(tài)下取得新成績，才能推動企業(yè)在‘兩化融合’的道路上走得更遠。”談起在沒有借助外界專家力量的情況下，一次性通過工信部“‘兩化融合’管理體系現(xiàn)場評估審核”的經(jīng)驗，玉溪卷煙廠負責(zé)人如是說。